«data-stats =» true «> Восемь целей для руководителя проекта Мойра Александр, ИТ-директор, 04.04.2021, 1:29 pm работа удаленная гибридная работа управление командой Бизнес и менеджмент Поделиться Твитнуть LinkedIn

Неопределенность останется с нами навсегда — это один из уроков, которые пандемия преподала менеджерам проектов (и не только им). Каким новым целям ставит проект менеджеры должны сосредоточиться на том, чтобы стать незаменимыми стратегическими партнерами?

Традиционно основной обязанностью PM является выполнение проектов в срок и в рамках заявленного бюджета. Теперь этого уже недостаточно — пандемия 2020 года оставила после себя долгосрочные изменения. Глобальная неопределенность осложнила жизнь PMO (офиса управления проектами) по всему миру. Возникла новая реальность, которая требует от руководителей проектов, которые хотят добиться успеха, сосредоточиться на конкретных целях.

1. Реакция, стойкость, реконструкция — и признание новой реальности

• Вероятно, наиболее важной целью для менеджеров проектов во время пандемии и после нее является способность оставаться гибкими и адаптируемыми. С самого начала пандемии эти цели имеют решающее значение для руководителей проектов, которые хотят выделиться и стать стратегическими деловыми партнерами или даже лидерами. Согласно KPMG, новыми целями должны быть: реагирование, устойчивость, восстановление и признание потребностей и адаптация к новой реальности.

См. Также: Новый большой офис. Что «белые воротнички» думают о культуре труда после пандемии? Смешанная работа требует поддержки и инструментов

— Реагирование: руководители проектов должны столкнуться с предстоящими проблемами и внести ясность в управление проектом, а также роли и обязанности заинтересованных сторон.

— Устойчивость: менеджеры проектов должны работать над восстановлением прерванных инициатив и принятием более эффективных мер. устойчивая модель поставки.

— Вернуться к нормальной жизни: менеджерам проектов необходимо согласовать проекты и портфели с новыми бизнес-моделями.

2. Признание новой реальности: менеджерам проектов необходимо создавать больше стратегических вариантов и правильный сценарий для обеспечения долгосрочного роста.

После COVID-19 в 2020 году приоритеты большинства проектов и портфелей изменились. Акцент на удаленную работу (78%), автоматизацию (76%), безопасность цепочки поставок, согласование клиентского опыта (CX) и изменение климата являются одними из тенденций, способствующих дальнейшим долгосрочным преобразованиям, по мнению генеральных директоров, опрошенных по всему миру в недавнем отчете PricewaterhouseCoopers. Около 61% руководителей говорят, что их бизнес-модель в будущем будет в большей степени ориентирована на цифровые технологии, и это изменение ускорила пандемия.

Если время тратится на небольшие проекты без добавленной стоимости или разрозненные проекты, которые не отвечают новым вызовам, созданным пандемией, не только тратятся ресурсы компании, но и могут быть упущены новые важные возможности. Роль PMO не должна быть пассивной; Каждый специалист проекта должен четко понимать прямую взаимосвязь между проектом и стратегическим направлением деятельности всей организации.

3. Адаптируйтесь к реалиям удаленной работы

Поскольку большинство сотрудников переходят на удаленную работу, становится все труднее нанимать, обучать команды и управлять ими. Это может быть еще более сложным при поиске преданных делу и стратегически мыслящих менеджеров проектов. После вспышки пандемии стало необходимо нанимать и обучать стратегически мыслящих людей для повышения автоматизации, устранения пробелов в цепочке поставок и улучшения обслуживания клиентов. Это увеличивает вероятность реализации высокоэффективных и заметных проектов, которые соответствуют потенциально меняющимся корпоративным приоритетам.

PMO должны нанимать и обучать удаленных руководителей проектов в качестве стратегических партнеров. Руководители проектов должны будут обладать необходимыми навыками, включая софт, чтобы иметь возможность создать эффективную и преданную команду в условиях постоянных, непредсказуемых изменений. Им придется оказывать поддержку, быстрее разрешать конфликты и вносить исправления, чтобы добиться успеха в организации. Это будут обученные лидеры высочайшего уровня, которые понимают влияние изменений на их проекты и знают, как добиться максимальной отдачи при ограниченных инвестициях в бизнес.

4. Адаптация к меняющимся стратегическим целям

Ценность PMO может быть признана только тогда, когда заинтересованные стороны и руководство смогут определить прямую связь между своей работой и стратегическими целями. Должно быть четкое направление и непрерывная прозрачная коммуникация, которая идет от руководителей проектов ко всем подразделениям компании о прогрессе в достижении целей. Но что происходит, когда эти цели внезапно меняются?

PMO должны использовать помощь менеджеров по изменениям для определения критических областей, разработки новых процессов, а также документирования и передачи изменений нужным заинтересованным сторонам в нужное время. Таким образом, при возникновении проблем менеджеры проектов могут эффективно сообщать, что изменилось и что необходимо сделать, чтобы предотвратить негативные последствия. В результате усилия команды сосредоточены на успешном достижении меняющихся целей.

5. Сообщайте о том, что важно

KPI играют важную роль, помогая проектным группам определять необходимые согласованные стратегические цели и измерять прогресс. Независимо от того, используются ли количественные или качественные KPI, PMO должен регулярно сообщать о прогрессе спонсорам проекта и заинтересованным сторонам. Многие ключевые показатели эффективности компании могли измениться после начала пандемии. Теперь компании могут применять KPI с упором на автоматизацию и логистику, и, хотя CX останется важным, способ измерения успеха, возможно, изменился. После COVID-19 многие вопросы стали неоднозначными, и обеспечение большей прозрачности результатов проектов, программ и портфелей станет все более важным для завоевания доверия заинтересованных сторон.

6. Постоянное участие снижает беспокойство, вызванное неуверенностью

Раньше руководители проектов первоначально разговаривали со спонсорами проекта, руководством, заинтересованными сторонами и группами, чтобы точно определить, какая информация потребуется каждому в отношении ключевых показателей эффективности и текущей информации по проекту. После пандемии неопределенность стала доминирующей чертой, вынуждая руководителей проектов чаще встречаться с заинтересованными сторонами и вносить изменения в параметризацию по мере изменения обстоятельств.

Если информация неясна с самого начала, это затрудняет проект. менеджер для определения типов данных, которые он должен анализировать для сбора полезной, своевременной и актуальной бизнес-информации. После начала пандемии некоторым компаниям все еще трудно собрать бизнес-информацию, необходимую для принятия ключевых решений.

Важно предоставить инструменты, которые помогут правильно ориентироваться в каждой области вашего бизнеса, быстро учиться и быстро учиться в меняющихся обстоятельствах. Задача менеджера проекта — найти и использовать инструменты, которые помогают собирать соответствующие данные в реальном времени из нескольких источников и визуализировать их. Это помогает командам и заинтересованным сторонам быстро понять влияющие на них изменения, определить, как они работают и где они находятся в достижении своих целей.

7. Выделение достижений PMO

Возможность выделять достижения позволяет проектным командам и заинтересованным сторонам не только отметить хорошо выполненную работу, но и извлечь важные уроки и выводы для будущих проектов. Руководители проектов должны быть в состоянии объяснить, как собранная бизнес-информация преобразуется в достижения PMO. Сбор и анализ информации имеет смысл только в том случае, если есть ссылка на деятельность PMO в отношении потребностей заинтересованных сторон.

8. Развитие PMO для поддержки бизнеса

PMO и все специалисты проекта должны постоянно повышать свои навыки. Необходимо постоянно анализировать процессы, внутренние ресурсы, технологии, культуру, чтобы гарантировать, что потребности заинтересованных сторон и стратегические цели выполняются.

У каждого отдела будут разные задачи и задачи, которые будут влиять на стратегические цели высшего уровень. Важно понимать, что то, что сработало в прошлом году, не обязательно сработает в следующем году. Руководители проектов должны постоянно развиваться, чтобы идти в ногу с изменениями.

Эта статья взята с сайта CIO.com

Для коммерческого воспроизведения контента Computerworld необходимо приобретать лицензию. Свяжитесь с нашим партнером YGS Group по адресу [email & # 160; protected] Поделиться Поделиться Поделиться LinkedIn Tweet #hpe_special_offers.